在淘寶做女裝，擁有足夠大的消費群體，但與此同時，競爭也是倍增的。一個新店想從強手如林的市場中殺出一條血路，贏得足夠大的市場份額，擁有一個的供給鏈無疑是其核心之首。供給鏈到底有多主要?看看現在淘寶女裝排名前十位的韓都衣舍、裂帛、茵曼、歐莎等淘品牌，之所以做得如此成功，而且產品的利潤空間都在50%左右，原因就是她們都很好的解決了這個供給鏈的問題，因此才能產生的效應。筆者將以天貓店走過兩年多的歷程為例，簡單和大家分享。

店鋪雖然是2011年就注冊了，但是真正開始運營是去年3.8節開始的。當時是從廣州批發市場進貨、模特也是從廣州請過來的，每次拍照數量在50件以上，模特才愿意動身過來拍照。當時的定位就是爭奪在夏裝旺季到來前，店鋪擁有足夠多的款，積累銷售數據才能大賣。即便是在2個星期內上架了200個款，但是基本都是沒有什么銷售數據的，很難有實質性的突破。4月底，店鋪做了一次大的促銷運動，連衣裙低6.5元虧本銷售，當天創造了900多件的訂單。但伴隨而來的問題就是：單品成本過高、質量無法保證、容易造成庫存量大。經過深思熟慮后，老板決定開設自己的工廠。

經過一個月的運營，個工廠有一條生產線，編制在20人以上。當時的爆款雪紡長裙已經開始熱賣，工廠無法完成天天的銷售訂單，只能通過外發別的加工廠去做。但問題又出現了，外發的交貨期無法保證，畢竟別人的工廠是優先要考慮自己的訂單，而且成原形對來說也不會太便宜。當時犯的錯誤就是不了解產品的生產周期。比如說這款雪紡長款天天只能生產100件，但是天天可以賣出將近300件，因此，在國慶節后，別人已經在做秋裝，但是店鋪還欠幾千件夏裝沒有給買家發貨。

在做秋裝的時候，依然無法保證產銷可以劃上等號。15天預售款，依然不能按時發貨，導致消費者怨言許多，天天找客服催貨的人比買衣服的人多。由此導致的效果就是在情緒化作用下，除了發貨速度的動態評分低至4.4分，其他的服務態度、寶貝描述相符度也受到影響。淺而易見的后果就是無法參加官方的運動，而且C店縱貫車直接被停掉，天天的銷售額從5000-10000元變成幾百元，變成了零。而當幾千件秋裝風衣做出來的時候，又開始進入了換季，倉庫積壓了大量的庫存。

這個是真實的案例，經過反思后，店鋪決定在以下方面進行調整：

是一定保證面料的質量。此前做秋裝爆款就是因為面料反復出現了問題，導致生產工期延誤，評價的內容也出現了下滑。所以，選擇做夏裝的面料一定是不會褪色，以透氣舒適為主;

第二是控制生產周期。所有的新款都是以簡單工序的款為主，寧可把利潤空間壓縮，但是一定要保證生產的進度。簡單的說就是，之前的雪紡長裙工廠只能做100件，但是現在做的新款，同樣的人手可以做到近千件，而且保證品質。

第三，把打板和下單周期縮短。公司要求板房每周至少出20個新版，每周固定周三、六拍照。新款放上架展望后，根據珍藏量的多少馬上進行下單，這個周期比之前整整縮短了2天。這樣就可以加快周轉的速度，支付寶回款的速度也加快，資金鏈可以程度的保證運作流程。

第四，把工廠進行成本核算化。這樣做的目的是為了將利潤空間化給予員工，提高員工生產的積極性，加快生產速度。舉個例子，一件裙子裁床的行業成本是0.5元，假如這個裁床組可以做到0.4元，那0.1元就作為獎金獎勵給員工，提高他們的積極性，盡可能提高工作的技能。

第五，在品檢環節進行抽查。專門負責品質檢控的工人將按照每個款的標準進行抽查，比例為5%(當然，在尾部環節是每個出廠的款都是檢查的)，假如出現線頭、紐扣歪斜、污點等問題是要返工的。因為消費者對于這些細節是特別很是正視的，所以在評價內容可以盡量控制好。

經過兩個月的磨合以及運營后，店鋪的退款率從此前的5%變成了3%，而從下個月開始，將不再是15天預售的體例，現貨發售將成為現實，因此所帶來的益處是顯然易見的，因為夏裝的旺季即便到來的時候，在控制好品質的同時，價格有優勢，還能保證發現貨，店鋪的發展壯大也是指日可待的。